MODELOS DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CAMBIOS
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL
Empezaremos
por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996) “cambio” significa
que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.
De Faria Mello (1995) lo define como la modificación de un estado, condición o
situación. Así, el cambio es una transformación de características, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.
Figura
1. Modelo de Cambio Organizacional.
Como
se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio
organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D. O.). Según
French y Bell (1996), el DO trata del cambio en su totalidad. Se trata de una
estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo y en
la teoría y práctica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello
(1995) considera el DO como un proceso de cambios planeados en sistemas
socio-tel contenido de los cambios se habla acerca de
paradigmas. Castañeda y Morales (1998) definen “paradigma” como la forma en que
percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo
con nuestro punto de vista, consideramos que los paradigmas son ideas,
creencias y formas de ver las cosas, que están fuertemente arraigados y que se
van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo con la cultura dentro de
la cual nos formamos.
La
resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio.
De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da
debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad y
siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales,
laborales o familiares. Para Lewick (1993), la resistencia al cambio se expresa
en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la
gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas
como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad,
ausentismo, etc. Chain (1998) opina al respecto que la resistencia al cambio es
la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las
filosofías, los métodos y los procedimientos.
Según
Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la
aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la
organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, que provienen del
ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas
endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y comportamental
proveniente de la tensión organizacional interna.
El
cambio debe de ser planeado y para ser eficaz debe satisfacer ciertos
requisitos. De Faria Mello (1996) menciona siete requisitos fundamentales. Los
tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad
y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el
cambio.
Requisitos
de contacto con la realidad
– Identidad:
esto es, hasta qué punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe estar
bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.
–
Orientación: saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del
cambio, con base en la misión y visión de la empresa.
–
Sensibilidad realista: es decir, capacidad de percibir modificaciones en
la realidad interna y externa.
Requisitos
de cambio
–
Creatividad: condición referente a la inteligencia, capacitación técnica,
espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos
y nuevas ideas.
–
Flexibilidad: requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
–
Integración: estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las
partes del sistema, entre las sub-partes de los subsistemas, entre equipos y
entre individuos.
– Recursos:
condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de
existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad
necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales,
instalaciones, equipos, etc.
Cinismo
acerca del cambio
– Historia de
intentos de cambios fallidos en la organización
– Sentimiento de
no estar informado
– Falta de
comunicación y respeto del supervisor o jefe
– Falta de
comunicación y respeto del líder sindical
– Falta de
oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones
– Disposición
negativa
Efectos
probables de cinismo acerca del cambio organizacional
– Bajo
compromiso organizacional
– Baja
satisfacción laboral
– Baja
motivación para trabajar duro
– Baja voluntad
para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional
– Baja
credibilidad de los líderes de la organización
– Efectividad
reducida del sistema de compensación como motivador
El
cambio tiene diferentes facetas. Para French y Bell (1996) el cambio puede ser
deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede
ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a
muchos elementos de la organización o solo a algunos cuantos. Puede ser rápido
(revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener
una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de
segundo orden), o bien, el nuevo estado de las cosas puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de
primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren
de diferentes acciones por parte de los líderes y de los practicantes del DO.
De acuerdo con Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en el que se desenvuelven
las organizaciones está conformado por dos grandes variables: la primera es la
revolución tecnológica, que se incrementa cada vez con mayor velocidad, y la
otra es la globalización, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y
progreso
VARIABLES DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para el estudio del CO, la literatura especializada
y algunos autores entre ellos Robbins (2004:23) y Chiavenato (2009:11),
coinciden en recomendar el siguiente modelo básico, que atiende a tres niveles
de análisis: individual, el cual consiste en la comprensión y dirección del
comportamiento individual. De grupo atiende a la comprensión y dirección de
grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la comprensión y
dirección de procesos y problemas organizativos.
estos
tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva
macro, bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir
insertos en un medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cómo actúan
para entender el comportamiento de la organización.
Al pasar del nivel
individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de organización, se observa
sistemáticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son
análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye sobre el anterior
y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con
sus características propias, luego el grupo y al final llegaremos al nivel del
sistema organizacional donde se unirán los niveles anteriores como un sistema
único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios
de comportamiento organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que
en la medida que se logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada
uno de los niveles se tiene certeza de la manifestación de estas en los
resultados humanos, que es lo que persigue toda organización sea esta pública o
privada.
MODELOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON EL COMPORTAMIENTO
La
mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
anti-autoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
- Suministro de informaciones adicionales
- Reuniones de confrontación
- Tratamiento de conflicto intergrupal
- Laboratorio de sensibilidad
Desarrollo
de Equipos: Enfatiza la solución de problemas y no solamente las discute
teóricamente. Por eso utiliza la investigación –acción o sea la mejoría
organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico de los problemas
y de la acción necesaria para resolverlos.
Proceso
de grupo y desarrollo de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales como
discusiones en grupos, confrontaciones y procedimientos para cooperación.
El
DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado como
parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier
circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada.
Las
comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO
para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.
MODELOS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES
Uno de los
aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio, la que debe ser
manejada con inteligencia, por ello que el D.O exige, de manera conjunta,
cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en
los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, modificaciones en
el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliación del cargo, etc.) y
cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones
interpersonales e intergrupales, etc.).
La teoría de
sistemas incluye ambos tipos de cambio originando diferentes modelos de
aplicación. Muchos autores del D.O prefieren solo aplicar cambios estructurales
u otros solo de comportamiento, esto se compone según los criterios que se
desean mejorar o estimular. Por esto existen diferentes modelos que se
relacionan con:
1.- Modelos de
desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales: Existen
cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la estructura. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia objetivos largo plazo:
·
Cambios en los métodos de trabajo
·
Cambios en los productos
·
Cambios en la organización
·
Cambios en el ambiente de trabajo
Está comprobado que en las organizaciones existen
grupos que se caracterizan por su forma de ser y de actuar; así como existe el
grupo de los trabajadores y responsables, existe también el de los
irresponsables o flojos. Si en uno de estos grupos “malos” alguien empieza a
cambiar los patrones, el estilo de liderazgo, etc., puede crear en los demás
miembros una conciencia común de la necesidad del cambio, tanto para mejorar y
contribuir más eficientemente a la organización, como para superarse de manera
personal.
Las nuevas tendencias son el incremento de la
tecnología, es decir, la revolución tecnológica y la globalización. Estas dos
variables conforman el nuevo ambiente competitivo dentro del cual las
organizaciones deben de participar en un maratón con la competencia, para así
lograr la excelencia.
De acuerdo con Naisbitt, mencionado por Chaín
(1998), en la actualidad existen 11 mega tendencias que las organizaciones
deben tener muy presentes para orientar correctamente los cambios
necesarios en la empresa. Estas mega-tendencias se mencionan a continuación
de forma muy resumida, tomando lo esencial y más importante de cada una
de ellas.
La primera macro-tendencia es la de
la información. Ésta marca la transición de una sociedad industrial a una
sociedad de información; prueba de ello es la computadora, el Internet, el
intranet y todos los avances en comunicaciones. Está perfectamente relacionada
con la velocidad de los cambios en la sociedad y de ello depende la velocidad
de la información.
·
La tendencia mundial hacia la
implantación de la small office, home office (oficina pequeña, casa oficina,
respectivamente) (SOHO).
·
La tendencia global de una economía
nacional a una economía mundial, donde las decisiones que puede tomar una
persona tendrán repercusiones en los demás.
·
El punto más importante es la
planeación a largo plazo, que se ha convertido en algo familiar; esto implica
hacerlo en forma estratégica.
·
La quinta tendencia es la que va de
la centralización a la descentralización. El camino a la descentralización lo
emprenderán las sociedades que estén perfectamente inmersas en la era de la
información, donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus
centros laborales.
·
Estamos pasando de ser una sociedad
administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus
propias empresas con sus ahorros.
·
Pasamos de la democracia
representativa a la democracia participativa.
·
El cambio de estructuras piramidales
y rígidas, a estructuras planas o matriciales.
·
Esta tendencia se denomina del norte
al sur, y solo se refiere a la reorganización de las zonas económicas, es
decir, la oportunidad de desarrollo de las zonas económicas del tercer mundo.
·
La alternativa a la opción múltiple,
es decir, la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que
somos todos, tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto del
crisol de las razas a la celebración de una diversidad cultural.
·
La revolución ecoindustrial, ya que
el medio ambiente proporcionará una de las mayores oportunidades para la
innovación tecnológica y administrativa que el mundo industrial haya tenido
jamás.
MODELO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL TIPO GRID
Robert
R. Blake y Jane S. Mouton fueron los pioneros en la introducción de una
tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos
afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta
tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones
reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad. Ese proceso inicia el
cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras,
sistemas, etc.)
b) Las organizaciones alcanzan
"satisfacciones" abajo de su potencial: Tanto su funcionamiento como
su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y
coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes.
c) Una gran cantidad de energía de las
organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales como en las
burocracias, lo cual provoca lo que se denomina “cultural drag” (carga
cultural).
“El Managerial Grid (malla gerencial):
Presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos
asuntos:”
·
La producción: los resultados
de sus esfuerzos;
·
Las personas: jefes, colegas,
o aquellos cuyo trabajo él dirige.
El
Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:
1.
El
eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es
una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación
por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.
2.
El
eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también
una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un
grado bajo de preocupación por las personas.
VENTAJAS DEL
MODELO
• Es un modelo
bien estructurado que garantiza buenos resultados.
• Restaura y
fortalece la capacidad de rentabilidad de una empresa.
• Ayuda a
mejorar las relaciones de grupos y las relaciones interpersonales.
• Permite
conocer los resultados obtenidos mediante una evaluación.
• Al evaluarse
los resultados se logra reforzar los cambios hechos, con el objetivo de impedir
una regresión.
• El programa
permite que los participantes hagan una auto evaluación de sus fuerzas y
debilidades.
• Es un proceso
de cambio que involucra a toda la organización.
• Ayuda a que
dentro de las organizaciones se observe una mejora en cuanto a la dirección de
la conducta organizacional.
• Se crea una
cultura en cuanto al logro de los objetivos.
DESVENTAJAS DEL
MODELO
• Es difícil
coordinarlo debido a que requiere la participación de todos los niveles de la
organización.
• Logra
resultados a largo plazo
• Existen
barreras por parte de las personas en cuanto al cambio
• Requiere
dedicación y esfuerzo durante mucho tiempo
MODELO
DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH
Los
principales puntos de referencia de este modelo son:
1. Concepto de sistema y de
organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el
fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
2. Los subsistemas: El
sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas.
Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia
mutua y activación recíproca.
3. El sistema social:
Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente
sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
4. Estadios del desarrollo
organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base
en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: Diagnóstico, planeamiento
de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Lawrence
y Lorsh estructuran de la siguiente manera su modelo de diagnóstico y acción:
Etapa 1. Diagnóstico.
En
esta primera etapa del modelo se comienza por la elaboración de un análisis de
la situación por la que esta atravesando la organización, aquí surgen las
primeras alteraciones estructurales debido a que se confronta la organización y
el ambiente, posteriormente se debe de conocer el estado de la relación que
existe entre los diferentes grupos, es común que se detecten alteraciones de
tipo estructural y de comportamiento, por último se deben de diagnosticar las relaciones entre los
participantes individuales y la organización del cual se pueden generar
alteraciones de comportamiento (en esta etapa se determinara la dirección que
debe seguir cada modelo de cambio organizacional).
Etapa 2. Planeación de la acción.
Dentro
de esta etapa se planearán las acciones que deberán de seguirse para conseguir
las mejores planeadas, además se diseñan los métodos adecuados que auxiliarán
al desarrollo del mismo y la secuencia que deben de seguir para lograr el cambio.
Para Lawrence y Lorsh las acciones de cambio son de carácter intervensionistas,
que pueden considerarse de 3 tipos:
•
Los educativos. Se denominan de esta manera por que ayudan a cambiar las expectativas
de los integrantes.
•
Los estructurales. Tienen la función de cambiar métodos de tipo estructurales como
la división del trabajo.
•
Los transaccionales. Cumplen con un programa de incentivación. Por el buen desenvolvimiento
de las personas.
Etapa 3. Implementación de la acción.
En
esta etapa se suministran los recursos que son necesarios para poder llevar a
cabo el cambio además de obtener el compromiso de los participantes dándole
seguimiento al proceso de cambio.
Etapa 4. Evaluación.
Es
la última etapa y la encargada de cerrar el proceso de cambio, dependiendo del
resultado que arroje la evaluación es como se podrá saber las modificaciones
que se deberán realizar en la planeación, en la implementación, y así
sucesivamente.
Dentro
de esta dinámica existirá un momento en el cual el proceso deberá de adquirir
su propia dinámica desarrollándose sin ningún contratiempo.
VENTAJAS
DEL MODELO
•
Con la implementación de este modelo se logra la reducción de los costos.
• Se
registra un incremento en la productividad
• Se
consiguen concretar los cambios deseados.
• Es
un modelo sencillo y de fácil aplicación.
•
Permite la revisión de los resultados para hacer las correcciones pertinentes.
•
Identifica cuales son las características organizacionales para tener un desempeño
eficiente.
•
Ayuda a que el problema sea tratado constantemente hasta su solución, ya que
consta solamente de 4 etapas.
•
Diagnóstica problemas ocultos de la organización.
DESVENTAJAS
DEL MODELO
• El
tener una mala percepción de cualquiera de los estadios llevará a aplicar nuevamente
el procedimiento.
•
Ocasiona tensiones en la organización que provocan la resistencia al cambio.
•
Las modificaciones exigen constantes renovaciones de diagnóstico y readaptaciones
continuas.
• La
organización está expuesta a presiones producidas por las modificaciones en el
ambiente.
MODELO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL 3-D DE EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN
Este
modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en
una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en
que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de
cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
VENTAJAS DEL
MODELO
• Desarrolla
tres habilidades gerenciales básicas que son: Sensibilidad situacional,
Flexibilidad de estilo y Habilidad de gerencia situacional.
• Involucra a
toda la organización.
• Se desarrolla
una metodología para formular y aplicar estrategias óptimas para conseguir los
resultados exigidos.
• Mejores
interrelaciones entre todos los participantes.
DESVENTAJAS DEL
MODELO
• Es muy
complejo.
MODELOS
DE CAMBIO PLANEADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional llega a la
empresa por fases y de la mano de especialistas, consultores formados en estas
disciplinas. Para Argyris la aplicación de un modelo de D.O. en forma
simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que
impere para el momento, es necesario desarrollar un plan de intervención
apropiado o proceso de cambio planeado, ajustado a la empresa
Para llevar a cabo los procesos de
cambios planeado en las organizaciones se hace necesario utilizar algunos de
los modelos teóricos desarrollados por autores reconocidos en el ámbito del
Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso temporal de aplicación de
estos métodos para ayudar a los miembros de la organización a administrar dicho
cambio y gerenciarlos de manera estratégica en las instituciones. Entre los
modelos que se van a analizar tenemos:
a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin
b) El Modelo de Planeación
c) El Modelo de Investigación -
Acción
d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria
Mello.
a) Modelo de Cambio de Kart Lewin Lewin
Define el cambio como una modificación de
las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para él
dicho comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras y las que resisten a que el
cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el status
quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está. Cuando
ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra un equilibrio cuasi - estacionario, para modificar ese
estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las
fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. El autor propone un plan de
tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado:
1)
Descongelamiento:
esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status. Este paso comprende el hecho de crear conciencia de
la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al
cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en
equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa
es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el
cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen
el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas
anteriores.
2)
Cambio o Movimiento:
Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización
con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes. Consiste en alterar la situación de la organización.
En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos,
tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con
ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo
para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los
afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso
de implementación.
3)
Recongelamiento:
En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio,
en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las
normas, políticas y la estructura organizacional.Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
Además Lewin
sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
·
Se determina el
problema
·
Se identifica su
situación actual
·
Se identifica la
meta por alcanzar
·
Se identifican
las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
·
Se desarrolla
una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.
b d) El Modelo de Planeación
El modelo de planeación, fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica que toda información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y
esta información sólo es útil si puede ser posteriormente convertida en planes
de acción, se describen los siete pasos
que sugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el
mismo debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organización
1.- El agente de cambio y el sistema
cliente exploran juntos
2.- Ir Desarrollo de un Contrato y
expectativas mutuas
3.- Diagnóstico e Identificación de metas específicas de
mejoramiento
4.- Identificación de pasos para la acción
y posible resistencia al cambio
5.- Acción
e Implantación de los pasos para la acción
6.- Estabilización, Evaluación para determinar el éxito del cambio y la
necesidad de la acción posterior
7.- Dejar el Sistema o suspender un
proyecto e iniciar otro
c) Modelo de
Investigación – acción
El
método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en
la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción
de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una
metodología científica para administrar el cambio planeado. Este modelo proporciona por lo menos dos
beneficios específicos, primero, está
centrado en el problema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar, como
se implica fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio. Este método
comprende 5 pasos que son:
a)
Diagnostico
b)
Análisis
c)
Retroalimentación
d)
Acción
e)
Evaluación
a)
Diagnóstico.
El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de
un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la
investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a
los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los
trabajadores.
b)
Análisis.
La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada.
¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir
estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones.
c)
Retroalimentación.
En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se
ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de
cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento
de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en
cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar
cuál es el problema y participar para crear la solución.
d)
Acción.
En este momento del proceso, los
empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para
corregir los problemas que han sido identificados.
e)
Evaluación.
Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de
acción. La información inicial
recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y
después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organización:
·
El problema es
enfocado
·
La resistencia
al cambio se reduce.
El problema es
enfocado
El agente de cambio busca de manera
objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de
cambio.
La resistencia
al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento
intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a
cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de
retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados
y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida
para producir el cambio.
Nos señala cinco
etapas asociadas al cambio planificado:
a)
Diagnosticar:
Esta etapa significa el punto de partida y determina exactamente el cambio que
se requiere, lo que se desea y la situación actual en la que se encuentra; el
propósito básico de la etapa de diagnóstico es llegar a una clara comprensión
de la necesidad o del problema sentido; considera la recopilación de datos y el
análisis de los mismos, así como de las actividades y como éstas dependen de
varios factores, como la naturaleza del problema o la necesidad interna o
externa.
b)
Identificar la
resistencia: Es importante saber donde hay posibilidades de que surja
resistencia como parte del manejo de un
cambio planificado, ese es el propósito especial de esta etapa. En esta segunda
etapa, se tiene que ver con la posición de la organización, implica quien se
vera afectado por el cambio y como lo va a considerar con la intención de
diseñar y crear las condiciones de aceptación del problema y la solución de las
mismas.
c)
Asignación de
responsabilidad: La cual consiste en fomentar la dedicación al cambio
planificado, lo que significa mandar individuos que realicen el cambio, es
decir dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio.
Asignar papeles de liderazgo no es cosa fácil, como ocurre en otras etapas, las
decisiones dependerán de la naturaleza y la fuente del cambio, en este caso, el
empleo de círculos de calidad y otras formas de grupos de proyectos darán
testimonio de la validez de este punto. Deben asignarse responsabilidades con
localizaciones y magnitud de la probable resistencia y la forma de estrategia
para la ejecución de la misma.
d)
Desarrollo y
puesta en marcha de las estrategias: Se refiere a la ejecución específica del
cambio planificado, el propósito primordial de esta etapa es asegurar una
respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problemas sentidos.
Esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de todos los miembros de la
organización, independientemente de que los altos niveles consideren que sus
decisiones y sus conocimientos son los más abundantes y los de más valor dentro
de la organización, no podemos olvidar, que quienes conocen directamente la
ejecución de las tareas son los niveles inferiores, por lo que se requiere de
su participación para lograr con más éxito las estrategias y el desarrollo de
las mismas.
Tengamos presente que dentro de un proceso de cambio planificado, por lo
general hay dos tipos de conducta que se manifiestan, al poner en marcha una
estrategia de cambio, habrá un pequeño grupo de innovadores que verá con buenos
ojos el cambio y un pequeño grupo de opositores que se resistirán al mismo. La
mayoría de la población de la organización caerá en cualquiera de los dos
extremos de estos campos, habrá quienes tienen la posibilidad de adoptar el
cambio rápidamente y quienes necesitaran más tiempo o más convencimiento para
el mismo. Dentro de esta etapa, podemos identificar varias sub etapas de
ejecución: la primera podemos decir que es la de información; puede comprender
materiales escritos, definiciones realizadas, políticas, circulares, revistas,
carteles o reuniones directas y conferencias con el personal haciendo
presentaciones, uso de materiales que permitan hacer más clara la exposición
del proceso.
La siguiente es la comunicación, que se refiere a reuniones de grupos
pequeños con instrucciones específicas y sobre todo tratando asuntos del
personal afectado, para que pueda hacer preguntas que le serán respondidas con
toda claridad.
Otra sub-etapa
es la de consultoría: que se refiere a cuestionarios, encuestas de aptitudes,
sesiones de instrucciones de grupos pequeños, empleo de sistemas formales y
procedimientos como comités de asociaciones de personal.
La sub-etapa de negociación; acudirá al uso de representantes de
personal elegidos o nombrados siguiendo sistemas formales y procedimientos como
comités, sindicatos o asociaciones de personal.
La sub-etapa de participación, donde acudimos a reuniones de trabajo
multifuncionales o únicas y grupos de proyectos, en esta etapa podrá el
personal hacer aportaciones que sean útiles al proceso, para que con ello
algunas de las vicisitudes encontradas en la resistencia puedan ser llevadas a
mejores efectos.
Finalmente la
sub-etapa referente al compromiso, donde los grupos de tareas a nivel
organizacional o departamental, con miembros multifuncionales o círculos de
calidad, establezcan los compromisos a los que desean llegar, en estas etapas
se considera una alta participación a diferencia de las iníciales, en las que
la participación puede iniciar siendo muy baja.
e)
La última etapa,
corresponde a la etapa de supervisión: esta etapa corresponde a la etapa final
del proceso, parece una etapa fácil, requiere de la fijación de metas, escalas
de tiempo para lograrlas, establecimiento y aplicación de los medios para
evaluar el progreso, realizar la etapa uno completamente, describir la posición
del estado actual y el estado futuro deseado. Es necesaria una clara imagen del
presente para evaluar el progreso hacia el futuro.
Implica así mismo la necesidad de factores observables y medibles que se
concentren en el cambio planificado, significa un examen de todas las primeras
etapas; se puede incurrir en el error, de que los altos mandos consideren el
cambio sin verificar y sin saber si se logro el efecto deseado y continuar
haciendo el trabajo con la creencia de que ambas cosas han ocurrido. El
presuponer sin evaluar puede conducir a errores que pueden llevar al caos a la
organización.
Kotter en su trabajo “Liderando el Cambio” propone 8 pasos para lograr en forma exitosa
la transformación de las organizaciones:
a)
Establecer un
Sentido de Urgencia
b)
Formar una
Coalición de Guía Poderosa
c)
Crear una Visión
d)
Comunicar la
Visión
e)
Facultar a los
demás para Actuar sobre la Visión
f)
Planificar para,
y Crear Ganancias a Corto Plazo
g)
Consolidar las
mejoras y Producir aún más Cambios
h)
Institucionalizar
los nuevos Métodos
El estudio de Kotter se basa en el análisis de muchos casos de gestión
del cambio en el mundo y destaca dos lecciones fundamentales:
- La lección
más general que se puede aprender de los casos de mayor éxito es que el
proceso de cambio pasa por una serie de fases que generalmente requieren
de un tiempo considerable. Saltarse algunos pasos solamente da la ilusión
de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio.
- Una segunda lección es que los errores críticos
en alguna de las fases pueden tener un impacto devastador, reduciendo la
velocidad e invalidando los beneficios duramente ganados. Quizás debido a
la relativamente poca experiencia que se tiene en renovar las
organizaciones, hasta las personas más capacitadas cometen por lo menos un
error.
a) Paso 1:
Establecer el sentido de la urgencia
ü Examinar el mercado
y las realizaciones competitivas
Esta fase 1 puede parecer fácil, pero no lo es. Un 50% de las compañías
fracasa en esta primera etapa. Razones:
- se menosprecia lo difícil que es sacar a la gente
de su confort.
- se carece de paciencia y se dice basta de
preliminares, vamos al grano.
- paralización mental ante el cambio y se preocupan
de que los empleados se pongan a la defensiva, que la moral caiga y que
los resultados de corto plazo se vean comprometidos y por crear una crisis
sin necesidad.
Un cambio requiere por definición
la creación de un nuevo sistema, que demanda un liderazgo. La fase 1 del
proceso de renovación no va a ningún lado, sin que los reales líderes
necesarios para ellos, son ascendidos. Los cambios comienzan bien, cuando hay
una cabeza clara y un buen líder que se
capaz de ver la necesidad del cambio mayor y se requiera que la cabeza
sea el gerente general si el cambio es completo, si es a nivel de división el
gerente de división y deben ser buenos líderes.
b) Paso 2 : Formar
una coalición conductora poderosa
ü Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar
los esfuerzos de cambio
ü Enfrentar el grupo a trabajar juntos y como equipo
Es necesario que alguien junte a la gente, que los ayude a desarrollar y
compartir evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la compañía
y crear un nivel mínimo de confianza.
c) Paso 3: Crear
una visión
ü Crear una visión que ayuda directamente a los
esfuerzos del cambio.
ü Desarrollar estrategias para alcanzar la visión
La visión parte en dos tercios y se perfecciona con el análisis de las
distintas personas y a veces las partes
importantes se gatilla al final.
La visión debe poder ser explicado en 5 minutos o menos y obtener de él
una reacción tanto de entendimiento como de interés.
d) Paso 4:
Comunicar la visión
ü Usar todo vehículo posible para comunicar esta nueva
visión y las estrategias.
ü Enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la
coalición conductora.
En los esfuerzos exitosos los ejecutivos usan todos los canales de
comunicación existentes para transmitir la visión. Los gerentes deben
convertirse en modelos vivientes de la visión.
La comunicación viene tanto de las palabras como en los hechos.
e) Paso 5: Autorizar
a otros para actuar en la visión
ü Deshacerse de los obstáculos para el cambio
ü Cambiar sistemas o estructuras que dificulten
seriamente la visión.
ü Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales,
actividades y acciones
Las acciones a tomar por terceros son simples, pero deben ser exitosas.
Muchas veces los obstáculos son sicológicos, pero muchas veces son reales.
Algunas veces el obstáculo es la organización estructural de la empresa: los
trabajos limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad. Los apoyos
fingidos son peligrosos. Los grandes
problemas deben ser enfrentados y removidos.
f) Paso 6: Planear
la creación de éxitos de corto plazo
ü Planear mejoras de desarrollo visibles
ü Crear dichas mejoras
ü Reconocer y proteger a los empleados involucrados en
las mejorías
Sin éxitos de corto plazo, mucha gente se dará por vencida o se unirá
activamente a los grupos que se resisten al cambio. A veces la presión puede
ser un elemento muy útil en el esfuerzo de cambio. Los compromisos de corto
plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto y fuerzan a un pensamiento
analítico que pueda clarificar o revisar estructuras.
g) Paso 7:
Consolidar las mejorías y producir más cambios todavía
ü Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y
políticas que no se ajustan a la visión.
ü Contratar, ascender y formar empleados que puedan
implementar esta visión.
ü Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y
agentes de cambio.
h) Paso 8: Institucionalizar
nuevos acercamientos
ü Articular las conexiones entre los nuevos
comportamientos y los éxitos corporativos.
ü Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo
de liderazgo y su sucesión.
Hay factores para institucionalizar los cambios en la cultura de la
organización:
- el primero es el intento consciente de mostrar a
las personas como los nuevos acercamientos, comportamientos y actitudes
han ayudado a mejorar el desarrollo. Hay que monitorear las relaciones de
las personas.
- es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse
de que la nueva generación de altos cargos realmente personifique estos
ideales.
Incluso los procesos de cambio exitosos con complicados y llenos de
sorpresas. Unos pocos errores en los procesos pueden ser diferencias entre el éxito
y el fracaso.
Se requiere una
visión simple para guiar a la gente a través de grandes cambios, se hace
necesario reducir el rango de error.
Independientemente de las clases de cambio en que la gente de vea
inserta, hay ciertos patrones de respuestas que ocurren y vuelven a
ocurrir. Es importante que los líderes
de cambio entiendan algunos de estos
patrones, ya que ellos son resultados normales del proceso de cambio. El entendimiento de ellos permite que los
líderes eviten reaccionar de forma exagerada a los comportamientos de las
personas que, a veces, parecen reaccionar de modos misteriosos, no adaptables.
Ken Blanchard, conocido asesor de dirección, ha descrito siete dinámicas
de cambio diseñadas para ayudar a los gerentes a dirigir las reacciones al
cambio en los empleados.
1) La gente se
sentirá torpe, molesta y tímida
Siempre que se interpela a la gente para
hacer cosas diferentes, se interrumpen sus caminos habituales de hacer las
cosas. Esto tiende a hacer que la gente
se sienta torpe o incómoda al luchar para eliminar las viejas respuestas y aprender las nuevas. Es necesario recordar nuestras propias
experiencias y vamos a descubrir este punto.
Cuando aprendimos a usar una computadora, la primera vez tomando a un
bebé, o tratando una nueva relación de pareja, recordemos la cohibición que
probablemente sentimos. La gente quiere
hacer lo correcto, y teme que ello parezca inadecuado.
2) La gente al principio
se concentra en lo que ellos tienen que dejar
Incluso para cambios positivos como
promociones, o aquellos que resultan en más autonomía o autoridad, la gente se
concentrará en lo que ellos perderán.
Los líderes de cambio necesitan reconocer la pérdida de las viejas
maneras, y no frustrarse en lo que puede parecer ser un respuesta tentativa o
irracional al cambio.
3) La gente se
sentirá sola aun si todos los demás pasan por el mismo cambio
Cada uno siente (o quiere sentir) que su
situación es única y especial.
Lamentablemente, esto tiende a
aumentar el sentido de aislamiento para la gente que está sufriendo el
cambio. Es importante para el líder del
cambio ser proactivo y suave en la exposición que la situación del empleado es
entendida. Si los empleados lo ven como emocionalmente y
prácticamente tolerante durante los tiempos de resistencia, la posición del
líder se verá realzada y el cambio será más fácil.
4) La gente no
puede manejarse con muchos cambios
A un nivel personal, la gente que
experimenta demasiados cambios en un tiempo demasiado corto llegará a estar
disfuncional, y en algunos casos puede llegar a estar físicamente enferma. Ya que algunos cambios están más allá de
nuestro control, es importante no amontonar cambio sobre cambio sobre
cambio. Mientras cambios como la
reducción del tamaño traen la oportunidad de hacer otras cosas positivas, es
importante el control del tiempo de cambios adicionales. Si se está contemplando introducir cambios
(estos que están bajo control), puede ser una idea buena tantear las ideas con
la de los empleados. Una buena
pregunta para plantearse es: "¿Como se sentiría si ... ? "
5) La gente está en
diferente niveles de preparación para cambio
Algunas personas prosperan y cambian. Es emocionante para ellos. Otros no lo hacen. Esto es amenazante para ellos. Se debe entender que cualquier cambio tendrá
partidarios y gente que tiene dificultades de adaptación. A su tiempo, muchas personas que al principio
se resisten al cambio, se alinearán. Se
debe considerar que aquellas personas que están más dispuestas al cambio pueden
influir a otros que están menos dispuestos.
La discusión abierta permite que esto influya en el proceso a ocurrir.
6) La gente estará
preocupada que ellos no tengan suficientes recursos
La gente percibe que el cambio lleva
tiempo y esfuerzo, aun si esto tiene el efecto de largo plazo de reducir la
carga de trabajo. Ellos están
conscientes que hay un tiempo de aprendizaje para la mayor parte del cambio, y
que este puede afectar su trabajo. Es
importante para los líderes del cambio que reconozcan que esto puede ocurrir, y
ofrecer el apoyo práctico de ser posible.
En el escenario de reducción de tamaño esto será más crucial, ya que los
recursos son por si mismos escasos.
Consideran que lo que sigue a la reducción del tamaño es un proceso de
trabajo
7) Si usted reduce
la presión, la gente volverá a su viejo comportamiento
Si la gente percibe que no hay seriedad en hacer las cosas de la nueva
manera, ellos volverán a la vieja manera.
Esta recaída de comportamiento es natural, pero tiene que ser combatida.
No es la recaída en sí el problema, sino lo que el líder hace cuando ello
ocurre. Blanchard usa la palabra presión,
pero es preferible pensar en ello en términos del liderazgo. El líder debe recordar a la gente que hay un
nuevo curso, y que el nuevo curso permanecerá.
El entrenamiento hacia las nuevas formas también es importante. Tal vez una compañía podría cambiar su plan
de compensaciones para recompensar en forma más importante las nuevas
actividades de equipo deseadas, haciendo así la recaída más difícil.
A manera de conclusión, Blanchard propone que es importante para los
líderes esperar y responder a las preocupaciones y sentimientos de los
empleados, si ellos son expresados en términos de cuestiones prácticas, o
respuestas emocionales. Cuando se
planifique para, y anticipando el cambio, se debe incluir un análisis detallado
de la reacción. Se debe identificar las
clases de reacciones y preguntas que los
empleados tendrán, y se deben preparar las respuestas. Es importante recordar que el éxito de
cualquier cambio descansa en la capacidad de los líderes, para dirigir tanto
las cuestiones emocionales como prácticas, en ese orden.
MODELO
DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
El autor presenta un modelo de cambio
planeado el cual divide en fases o etapas de consultoría. La fase de entrada
puede considerarse como algo que comienza a acontecer, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de súbase de contacto. Para el autor
“contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con
multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad
o como extensión de la entrada” Un contacto, trata de una exploración entre
consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de
reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. El contrato
debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema –
cliente, en el cual se estipularan con claridad las expectativas del cliente
como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que el
contrato se someta a revisión dado que sobre la marcha puede necesitar
modificaciones.
MODELO
DE FARIA MELLO DE D.O.
·
CONTACTO:
Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situación, sondeo
·
CONTRATO:
Contrato general más específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y
compromisos mutuos
·
ENTRADA: Sistema _ Meta,
Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar
receptividad, confianza, Sondear problema e insatisfacciones
·
RECOLECCION
DE DATOS: Se realiza a través de entrevistas, observación, convivencia,
cuestionarios, consulta de documentos, reuniones
·
DIAGNOSTICO:
Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos
·
PLANEACION
DE INTERVENCIONES: Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas.
Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: Actividades,
participantes, secuencia, tiempo, recursos
·
ACCION:
Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema – meta
·
INSTITUCIONALIZACION
DEL CAMBIO PLANEADO: Institucionalizar: Actitud y método para solución de
problemas
·
ACOMPAÑAMIENTO
Y EVALUACION: Control de resultados, Auto evaluación por el cliente, evaluación
por consultor. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
·
TERMINO
CONTACTO
Y CONTRATO
Se puede
decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la
celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto
al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para
evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del
programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente
precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa
es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de
las siguientes partes:
·
Objetivo.
·
Esbozo del plan de trabajo, que incluya un
cronograma del mismo.
· Actividades a desarrollar por el consultor, horario
de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.
·
Expectativas y compromisos entre consultor y
cliente.
· Es importante que periódicamente se someta a
revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar
modificaciones.
OTRO
ESQUEMA DEL MODELO DE FARIA MELLO
